À mesure que les cadres gravissent les échelons, ils font souvent face à un défi paradoxal : plus ils ont de responsabilités, moins ils sont susceptibles d'entendre la vérité sans fard de la part de leurs équipes. Ce déficit de communication peut avoir des conséquences coûteuses, selon le coach exécutif et ancien cadre supérieur des médias Joel Berman. Fort de son expérience chez Paramount Pictures, où il a été président de la distribution télévisée mondiale, Berman coache aujourd'hui des dirigeants sur la manière d'appréhender les réalités du leadership et de la communication organisationnelle.
Berman identifie plusieurs raisons pour lesquelles les employés retiennent les mauvaises nouvelles. Certains craignent la réaction du patron ; d'autres ne veulent pas être porteurs de mauvaises nouvelles ; et beaucoup estiment simplement que gérer les problèmes de manière autonome est exactement ce pour quoi ils ont été embauchés. « Ils pensent : “C'est ma responsabilité. Je suis censé régler ça” », explique Berman. « Ils veulent être perçus comme quelqu'un qui maîtrise bien l'activité et qui fait avancer les choses. »
Dans une certaine mesure, cette mentalité de propriétaire est souhaitable. Aucune organisation ne tire profit du fait que chaque problème soit immédiatement remonté. Berman attend des employés qu'ils réfléchissent aux problèmes et arrivent préparés avec un plan. Cependant, les ennuis commencent lorsque « je vais m'en occuper » devient « je vais attendre d'avoir réglé le problème avant d'en parler à quiconque ». Parfois, les problèmes ne sont pas résolus, et le temps que la direction en prenne connaissance, les options disponibles peuvent s'être considérablement réduites.
Berman préconise une approche équilibrée : les employés doivent apporter à la fois le problème et leur réflexion. Au lieu de simplement demander quoi faire, ils pourraient dire : « Voici le problème. Voici ce que nous faisons pour y remédier. Voici ce que je pense que nous devrions faire ensuite. » Cela permet aux dirigeants de poser des questions, de remettre en cause les hypothèses et de fournir des ressources sans priver de responsabilité la personne chargée de l'exécution.
Le moment de la divulgation est crucial. Prenons l'exemple d'un manque à gagner potentiel. Si la direction générale en est informée suffisamment tôt, il peut encore être temps d'ajuster les dépenses, de réaffecter des ressources, d'intervenir sur la cause sous-jacente ou de préparer le PDG et le conseil d'administration à ce qui s'en vient. « Si j'avais été au courant plus tôt, nous aurions pu prendre des mesures pour tenter d'atténuer le problème », dit Berman. « Vous auriez eu l'occasion de le régler et vous auriez eu l'occasion de communiquer à ce sujet. Mais si vous l'apprenez après coup, il n'y a plus rien à faire. »
Berman place cependant aussi la responsabilité directement sur les dirigeants. Lorsque de mauvaises nouvelles font surface tardivement, il ne suffit pas de blâmer ses subordonnés. « C'est de votre faute parce que vous n'étiez pas au courant », dit-il. « Oui, c'est aussi leur faute, mais c'est la vôtre. » Les dirigeants doivent se demander ce qui, dans leur comportement, pourrait décourager une communication ouverte. Berman admet qu'il n'a pas toujours été constant dans ses propres réactions en tant que cadre. « J'aime à penser que j'étais le genre de leader à qui les gens pouvaient apporter des problèmes, mais je ne pense pas avoir toujours réagi de manière constante », dit-il. Les employés remarquent comment les dirigeants réagissent aux mauvaises nouvelles, et une seule réaction sévère peut faire taire les avertissements futurs.
Pour favoriser l'ouverture, Berman recommande une communication structurée régulière — que ce soit par des réunions d'équipe, des entretiens individuels hebdomadaires ou d'autres rythmes — qui encourage à la fois les problèmes et les succès à faire surface. L'objectif n'est pas de faire remonter chaque problème, mais de s'assurer que ceux qui sont au plus près du travail comprennent ce que la direction a besoin de savoir et se sentent en sécurité pour le partager avant que les circonstances ne forcent la conversation.
Pour plus d'informations sur Joel Berman et son coaching exécutif, visitez JoelPBerman.com.
