Les entreprises technologiques dépensent massivement pour la croissance, la rapidité et l'innovation, mais selon l'avocat Jason Sheasby, beaucoup négligent un problème plus silencieux qui se développe en surface : le risque opérationnel invisible. Ces risques n'apparaissent souvent pas dans les rapports trimestriels ou les lancements de produits. Ils se manifestent plus tard – parfois lors de litiges, parfois lors de la croissance, parfois lors de défaillances internes que les entreprises n'avaient jamais anticipées.
« Les risques dangereux sont généralement ceux que personne ne traite comme des risques », a déclaré Sheasby. « Au moment où ils deviennent visibles, le coût est déjà élevé. » En tant qu'associé chez Irell & Manella LLP, Sheasby a travaillé sur des litiges à enjeux élevés impliquant des systèmes de mémoire informatique, des infrastructures de données, des contrats et la propriété intellectuelle. Dans ces affaires, il a observé des schémas récurrents. Les problèmes commencent rarement par un événement dramatique ; ils débutent souvent par de petites lacunes dans les processus, la communication ou la documentation.
Les litiges en matière de propriété intellectuelle restent l'un des points de pression qui connaît la croissance la plus rapide dans le secteur technologique. Les dépôts de brevets dans le monde dépassent désormais 3 millions de demandes par an, selon l'Organisation mondiale de la propriété intellectuelle. En même temps, les entreprises mettent leurs produits sur le marché plus rapidement que jamais. Cette combinaison crée des frictions. « Dans plusieurs cas, le problème sous-jacent n'était pas de savoir si la technologie fonctionnait », a déclaré Sheasby. « C'était de savoir si l'entreprise comprenait l'environnement de PI dans lequel elle construisait. » Il a noté que de nombreuses équipes produit traitent encore la propriété intellectuelle comme une question juridique abordée tard dans le développement plutôt que comme une question opérationnelle prise en compte dès le départ. « Une entreprise avait construit un excellent système », a-t-il dit. « Le problème était qu'elle avait conçu directement dans l'espace de brevet d'une autre entreprise sans s'en rendre compte. La refonte est venue après le lancement. C'est le moment le plus coûteux pour découvrir un problème. »
La documentation est un autre domaine où le risque invisible se développe silencieusement. Les entreprises en croissance rapide privilégient souvent la vitesse au détriment des processus. Les équipes avancent rapidement. Les décisions se prennent de manière informelle. Les enregistrements deviennent incohérents. Cette approche peut créer de sérieux problèmes plus tard. « En litige, l'absence de documentation change tout », a déclaré Sheasby. « Les gens supposent qu'ils se souviendront des raisons des décisions. C'est rarement le cas. » Des études sectorielles ont montré qu'une mauvaise documentation interne contribue de manière significative aux litiges opérationnels et aux défaillances de conformité. Dans des environnements techniques complexes, des modifications non documentées peuvent affecter la propriété, la responsabilité et même la défendabilité du produit. Un litige sur lequel Sheasby a travaillé reposait fortement sur les enregistrements de développement. « Le camp qui avait un enregistrement plus clair de l'évolution du produit avait un avantage majeur », a-t-il dit. « La technologie importait. La documentation importait plus que ce que les gens pensaient. »
À mesure que les entreprises grandissent, les systèmes de communication échouent souvent avant le produit. Les équipes deviennent plus grandes. La spécialisation augmente. Les ingénieurs, les équipes juridiques, les dirigeants et les groupes opérationnels commencent à parler des langues différentes en interne. Ces écarts créent des traînes opérationnelles et des risques. « Beaucoup de problèmes commencent parce qu'un groupe suppose qu'un autre groupe gère quelque chose », a déclaré Sheasby. « Personne ne réalise l'écart jusqu'à ce que la pression monte. » Des recherches du Project Management Institute ont estimé qu'une communication inefficace est un contributeur majeur aux échecs de projets dans tous les secteurs. Dans les entreprises technologiques, l'effet s'intensifie à mesure que les systèmes deviennent plus interconnectés. Une entreprise impliquée dans un litige a découvert tard dans le développement que des hypothèses critiques concernant les obligations de licence n'avaient pas été communiquées entre les équipes. « Tout le monde pensait que quelqu'un d'autre avait vérifié », a-t-il dit. « Ce malentendu est devenu très coûteux. »
La croissance rapide crée une autre forme de risque invisible. Les processus qui fonctionnent bien avec 20 personnes échouent souvent avec 200. Ce qui fonctionnait de manière informelle pendant la croissance précoce devient instable à grande échelle. « Les petites raccourcis opérationnels deviennent des problèmes structurels plus tard », a déclaré Sheasby. « La croissance amplifie tout ce qui est déjà faible. » Cela inclut tout, des processus de révision de produits aux structures d'approbation et aux systèmes de tenue de registres. Les entreprises fortement concentrées sur l'expansion sous-estiment souvent la rapidité avec laquelle la complexité s'accumule. Un problème récurrent que Sheasby observe implique des équipes ajoutant des couches de processus sans propriété claire. « Plus de processus ne crée pas automatiquement plus de contrôle », a-t-il dit. « Parfois, cela crée juste de la confusion. »
L'intelligence artificielle accélère beaucoup de ces pressions. Les outils d'IA aident désormais les entreprises à aller plus vite, à analyser les informations plus rapidement et à automatiser les tâches de routine. En même temps, ils augmentent le volume de décisions prises. Cette vitesse peut temporairement masquer des systèmes faibles. « L'IA peut aider à identifier des schémas », a déclaré Sheasby. « Elle ne résout pas les problèmes de responsabilité floue ou de mauvaise communication. » Il pense que de nombreuses organisations sous-estiment encore la tension opérationnelle créée lorsque la technologie va plus vite que l'alignement interne. « Les systèmes qui soutiennent l'entreprise doivent mûrir au même rythme que la technologie », a-t-il dit. « C'est là que de nombreuses entreprises prennent du retard. »
Sheasby affirme que les entreprises les mieux positionnées à long terme sont souvent celles qui prêtent attention à la clarté opérationnelle tôt, avant que les problèmes ne deviennent visibles. L'objectif n'est pas d'éliminer complètement le risque – c'est irréaliste dans des secteurs en évolution rapide – mais de reconnaître comment les petits problèmes s'accumulent avec le temps. « La plupart des défaillances opérationnelles n'arrivent pas toutes en même temps », a-t-il dit. « Elles se construisent silencieusement en arrière-plan jusqu'à ce que quelque chose les force à sortir au grand jour. »
