Après plus de quatre décennies à conseiller des cadres supérieurs, des médecins, des avocats et des dirigeants d'organisations, la psychologue et coach exécutive Dre Marilyn Puder-York est parvenue à une conclusion qui remet en question le développement conventionnel du leadership. Selon elle, les organisations deviennent rarement plus saines que les personnes qui les dirigent. Cette observation, tirée de milliers de conversations, suggère que l'attention croissante des entreprises portée à l'épuisement professionnel, au bien-être au travail et à un leadership émotionnellement sain pourrait négliger une première étape cruciale : aider les dirigeants à se comprendre eux-mêmes.
La carrière de Puder-York couvre la pratique clinique, le coaching exécutif et le conseil. En tant qu'ancienne vice-présidente ayant dirigé le programme d'aide aux employés de Citigroup, elle a passé des décennies à aider les dirigeants à naviguer dans les changements organisationnels, les conflits au travail et les pressions liées à d'importantes responsabilités. Bien avant que l'intelligence émotionnelle ne devienne un mot à la mode dans les conseils d'administration, elle s'occupait de la dimension humaine du leadership. Son travail a attiré l'attention nationale, avec des articles dans The Wall Street Journal, The New York Times, Fortune, CNN, NBC, CBS et Fox. Elle est également l'auteure de The Office Survival Guide.
Pourtant, Puder-York affirme que les leçons de management que les gens attendaient ne représentaient souvent que la plus petite partie de la conversation. « Les gens supposaient que j'aidais les cadres à devenir de meilleurs leaders », explique-t-elle. « Ce qui m'intéressait, c'était d'aider les gens à mieux se comprendre eux-mêmes. Le leadership était simplement l'endroit où ce travail devenait visible. » Les clients la consultaient rarement pour la conscience de soi ; généralement, quelque chose ne fonctionnait pas. Une équipe de direction pouvait être en difficulté, une décision pouvait sembler insoluble, ou les exigences professionnelles avaient commencé à suivre quelqu'un jusqu'à la maison. Au fil du temps, Puder-York a remarqué un schéma : avant de pouvoir diriger les autres plus efficacement, les gens devaient souvent se comprendre eux-mêmes avec plus d'honnêteté.
Cette conviction a façonné son approche. Elle a vu des professionnels accomplis arriver convaincus d'avoir besoin d'une meilleure stratégie, pour finalement découvrir des habitudes, des suppositions ou des peurs qui influençaient leur travail depuis des années. Aider quelqu'un à reconnaître un tel schéma, dit-elle, pouvait compter bien plus qu'une autre technique de management. « Je veux apporter de la valeur », déclare-t-elle. « La valeur n'est généralement pas mon propre narcissisme. » La reconnaissance n'a jamais été le but ; la clarté l'était.
Aujourd'hui, Puder-York se considère en grande partie à la retraite. Son agenda est intentionnellement plus léger, et elle est sélective quant au travail qu'elle accepte. Elle ne veut plus le rythme d'une vie professionnelle à plein temps, mais son intérêt pour les gens et leurs problèmes demeure. « J'ai travaillé très dur. Je me soucie toujours profondément d'aider les gens. Je ne crois simplement pas devoir vivre au même rythme pour apporter une contribution significative », dit-elle.
Sa perspective arrive alors que les organisations investissent massivement dans l'enseignement de la manière de diriger les autres tout en accordant beaucoup moins d'attention à aider les dirigeants à se comprendre eux-mêmes. Puder-York estime que ce déséquilibre peut expliquer pourquoi certaines initiatives de bien-être n'atteignent pas leurs objectifs. Lorsqu'elle regarde en arrière, elle ne mesure pas sa carrière au nombre de cadres coachés, d'organisations conseillées ou de titres occupés. Elle pense à ce qui s'est passé après la fin des réunions : quelqu'un retournait au travail en voyant une situation différemment, une conversation difficile avait enfin lieu, une décision difficile était abordée avec plus de conscience de soi. Ces moments étaient difficiles à quantifier, mais c'étaient souvent ceux qui comptaient le plus.
