Les entreprises familiales espèrent souvent transmettre le succès d'une génération à l'autre, mais l'entrepreneur immobilier bostonien Anwar Faisal affirme que la pérennité exige une préparation minutieuse. Ses propres enfants étant désormais impliqués dans l'entreprise familiale, Faisal encourage les propriétaires à entamer tôt les conversations sur la prochaine génération, plutôt que d'attendre que la retraite ou un changement de direction ne force la question.
« Une entreprise familiale ne peut pas attendre la dernière minute pour penser à la prochaine génération », déclare Faisal. « Les gens ont besoin de temps pour apprendre. Ils ont besoin d'expérience et de l'occasion de prendre des décisions pendant que la génération plus âgée est encore là pour les guider. » Sa perspective s'appuie sur plus de quarante ans d'expérience dans les affaires. Faisal a acheté sa première propriété à Boston, un appartement de 590 pieds carrés, en 1984. Cet investissement s'est transformé en un portefeuille de milliers d'unités résidentielles dans le Grand Boston via Alpha Management Corporation.
Faisal estime qu'une erreur courante consiste à supposer qu'un jeune membre de la famille est automatiquement prêt à assumer un rôle de direction. Un titre, dit-il, devrait suivre l'expérience plutôt que de la remplacer. « Faire partie de la famille ne signifie pas que vous comprenez chaque aspect de l'entreprise », dit-il. « Vous devez quand même apprendre le métier. Vous devez comprendre les personnes, les problèmes et la responsabilité qui accompagne la prise de décision. » Plutôt que de placer immédiatement des proches à des postes de direction, il recommande d'augmenter progressivement les responsabilités : apprendre différents aspects de l'activité, travailler aux côtés d'employés expérimentés et, à terme, assumer des domaines spécifiques. Cette approche permet également à la prochaine génération de décider si l'entreprise familiale est la carrière qui lui convient. « Vous voulez que quelqu'un soit là parce qu'il se soucie du travail et veut la responsabilité », dit Faisal. « La famille seule ne peut pas créer cet engagement. »
Préparer ses successeurs ne signifie pas s'attendre à ce qu'ils fonctionnent exactement comme leurs parents. Faisal estime que les propriétaires établis devraient écouter lorsque les jeunes générations apportent des idées ou des approches différentes. « L'objectif ne devrait pas être de créer une autre version de vous-même », dit-il. « La prochaine génération verra certaines choses différemment. Cela peut être bon pour une entreprise si tout le monde est prêt à écouter. » En même temps, le changement doit être équilibré par la compréhension des raisons pour lesquelles les pratiques existantes ont été établies. Lorsque les perspectives des aînés et des plus jeunes sont traitées comme complémentaires, Faisal estime que les entreprises familiales peuvent s'adapter sans perdre leurs principes fondamentaux.
Travailler avec des proches comporte également des défis uniques, car les désaccords au travail peuvent suivre les gens jusqu'à la maison. Faisal conseille aux familles de distinguer les relations personnelles des responsabilités professionnelles. « Vous pouvez aimer quelqu'un en tant que membre de la famille et être en désaccord avec une décision d'affaires », dit-il. « Vous devez pouvoir séparer ces deux choses. Sinon, chaque désaccord professionnel devient personnel. » Des rôles clairs aident, les membres de la famille comprenant leurs responsabilités, qui détient l'autorité et quelles normes s'appliquent, sans traitement de faveur simplement parce qu'ils sont apparentés.
Pour Faisal, la succession est un processus, pas une décision unique. Certaines leçons peuvent être expliquées ; d'autres doivent être vécues. Les propriétaires peuvent partager comment ils évaluent les opportunités, gèrent les situations difficiles et réfléchissent au risque, permettant aux plus jeunes de développer leur jugement à travers de vraies responsabilités. « On ne peut pas transmettre des décennies d'expérience en une seule conversation », dit Faisal. « On la partage petit à petit. Ensuite, on donne aux gens l'espace pour acquérir leur propre expérience. » Il encourage les propriétaires à entamer ces conversations tant qu'il est encore temps d'ajuster, en identifiant les participants intéressés, en les exposant à différents domaines et en définissant les responsabilités. L'objectif n'est pas simplement de préserver une entreprise telle qu'elle existe aujourd'hui, mais de donner à la prochaine génération suffisamment de connaissances et de responsabilités pour continuer à la développer. « Une entreprise devrait pouvoir grandir au-delà de la personne qui l'a fondée », dit Faisal. « Si la prochaine génération comprend la responsabilité qui accompagne ce qui a été bâti, elle a l'occasion de l'emmener plus loin. »
