Le secteur du logement pour travailleurs confronté à des contraintes de capitaux tandis que des opérateurs expérimentés identifient des opportunités

Le secteur du logement pour travailleurs traverse une crise d'accès aux capitaux malgré le maintien de fondamentaux démographiques solides, créant des opportunités pour les opérateurs dotés de systèmes institutionnels et d'une expertise en repositionnement. OneWall Communities, qui gère plus de 5 000 logements pour travailleurs dans le Nord-Est et sur des marchés du Sud en expansion, est bien positionné pour tirer parti des situations de détresse où les opérateurs manquent d'accès aux sources de recapitalisation ou de liquidités de sortie.

"Le Nord-Est présente des données démographiques et des fondamentaux vraiment solides pour investir dans le logement pour travailleurs", explique Ron Kutas, fondateur de OneWall Communities. "Cela n'a pas changé même si la liquidité du marché, elle, a changé. De nombreux opérateurs, propriétaires, gestionnaires n'ont pas accès aux capitaux et doivent donc soit vendre, soit recapitaliser leurs opérations." La contrainte de capitaux reflète des conditions de marché plus larges plutôt que la performance de la classe d'actifs. Le logement pour travailleurs, défini comme des propriétés de Classe B desservant ce que Kutas appelle "la nouvelle classe moyenne américaine", a démontré sa résilience à travers la thèse d'investissement post-2008 : les familles montent en gamme depuis les logements de Classe C pendant l'expansion économique et redescendent depuis le luxe pendant les contractions.

Cependant, le secteur présente une complexité opérationnelle qui a brûlé les opérateurs inexpérimentés pendant le récent cycle d'appréciation immobilière, conduisant à un retrait des capitaux institutionnels tandis que les critères d'analyse s'ajustent. L'historique de OneWall en tant qu'opérateurs-propriétaires intégrés verticalement influence directement son approche de gestion pour tiers, permettant à l'entreprise d'offrir un alignement que les sociétés de gestion immobilière traditionnelles à honoraires peinent à atteindre. "Lorsque la gestion immobilière et la gestion d'actifs sont parfaitement alignées, vous avez beaucoup plus de chances de réussir", explique Kutas. "Les sociétés de gestion immobilière qui n'ont pas de gestion d'actifs interne et qui ne sont pas nécessairement intégrées dans l'analyse et le plan d'affaires dès le départ sont motivées par des facteurs différents au niveau de la propriété."

Cette perspective d'opérateur-propriétaire permet à OneWall de servir ses clients tiers différemment des sociétés de gestion traditionnelles. Plutôt que d'optimiser uniquement pour des indicateurs de revenus comme la vitesse de location et la maximisation des loyers – l'objectif typique des gestionnaires à honoraires dont les structures de rémunération incitent ces métriques – OneWall applique les leçons tirées de la gestion de son propre portefeuille pour comprendre les objectifs des propriétaires concernant la gestion des dépenses, le calendrier des investissements et l'exécution de la valeur ajoutée. "Grâce à notre expérience en tant qu'opérateurs-propriétaires, nous comprenons comment considérer l'investissement de manière holistique", note Kutas. "Nous pouvons conseiller sur les types de dépenses nécessaires ou non sur la propriété – cela a été une valeur ajoutée très rapide que nous avons apportée en reprenant des actifs d'autres sociétés de gestion."

Le cadre d'évaluation de OneWall pour les opportunités de logement pour travailleurs suit une analyse en trois parties examinant les fondamentaux du marché, l'état physique et la viabilité du plan d'affaires. L'analyse de marché commence au niveau micro : la base d'emploi des résidents, la stabilité de l'emploi et le positionnement concurrentiel dans la géographie immédiate. L'évaluation physique se concentre sur la quantification des travaux différés et la prévisibilité des investissements tout au long de la période de détention anticipée. L'élaboration du plan d'affaires aborde des stratégies de repositionnement spécifiques, qu'il s'agisse de mettre en œuvre des contrôles de coûts, de moderniser les infrastructures physiques ou de cibler différents segments démographiques via des ajustements marketing. "Ces trois éléments doivent être examinés de très près avant que nous prenions la décision d'avancer", note Kutas.

Le paysage réglementaire du Nord-Est est apparu comme le défi le plus important pour OneWall en 2024, entraînant des changements fondamentaux dans les processus de due diligence. "L'environnement réglementaire était pour nous quelque chose sur lequel je ne pense pas que nous ayons porté autant d'attention plus tôt dans notre carrière professionnelle", explique Kutas. "Nous avons investi dans un comté qui, de nulle part, a changé l'environnement réglementaire et a pratiquement gelé toute activité de transaction pour le multifamilial. Nous avons dû vraiment changer notre stratégie de sortie pour ces actifs." Cette expérience a élargi la due diligence au-delà de l'évaluation réglementaire actuelle pour inclure l'analyse du paysage politique : identifier les politiciens émergents et comprendre leurs positions sur la politique propriétaire-locataire. "Nous sommes très attentifs à faire beaucoup de diligence non seulement sur la position actuelle du gouvernement concernant les relations propriétaires-locataires, mais aussi sur qui sont les nouveaux politiciens dynamiques en ascension et quelle est leur vision pour le marché", déclare Kutas.

Cette imprévisibilité réglementaire représente la principale menace pour le secteur au cours des trois à cinq prochaines années, compliquant les hypothèses d'analyse lorsque l'orientation politique reste incertaine. Lorsqu'il reprend la gestion de propriétés précédemment exploitées par des sociétés tierces, OneWall identifie systématiquement l'optimisation des dépenses comme une opportunité immédiate de création de valeur. "Nous avons vu des sociétés de gestion immobilière qui ne considèrent vraiment pas le côté dépenses comme quelque chose sur lequel elles doivent se concentrer", explique Kutas. "Nous aligner avec la gestion d'actifs et la propriété en termes de plan d'affaires réel pour pouvoir conseiller sur les types de dépenses nécessaires ou non sur la propriété a été une valeur ajoutée très rapide." L'expérience d'opérateur-propriétaire informe l'évaluation des dépenses d'une manière que les gestionnaires à honoraires sans historique de propriété ne peuvent pas reproduire, selon Kutas.