Les organisations investissent massivement pour améliorer les résultats par la motivation, la responsabilisation et la gestion de la performance. Mais pour William N. Martin, ces efforts commencent peut-être par la mauvaise question. « Nous visons des résultats alors que nous devrions nous pencher sur les conditions », déclare Martin, soutenant qu'un plus grand potentiel humain est plus susceptible d'émerger lorsque les dirigeants examinent l'environnement autour des personnes plutôt que d'exiger simplement plus d'elles.
La perspective de Martin s'appuie sur des décennies de travail où la performance avait des conséquences bien au-delà des rapports trimestriels. Il a été monteur de lignes électriques, infirmier-paramédic de vol, membre de la patrouille de ski et sauveteur en montagne, avec une formation en sauvetage en crevasse pour les voyages glaciaires et en sauvetage d'avalanche. Ces rôles l'ont placé aux côtés de personnes prenant des décisions sous une pression extrême, parfois lorsqu'une vie dépendait de ce qui allait se passer ensuite.
Un incident de ce type impliquait une fille de 11 ans qui avait subi une amputation traumatique de la jambe au niveau du genou. En entrant dans l'ambulance, Martin a trouvé du personnel d'urgence compétent travaillant sur elle, mais l'intensité à l'intérieur était extrêmement élevée. Plutôt que de dire à quiconque de se calmer, il a commencé à poser des questions cliniques : Quelle était sa tension artérielle ? Qu'avait-on déjà fait ? Pourquoi utilisait-on un deuxième garrot ? La manière réfléchie de poser ses questions a modifié l'atmosphère. « Les personnes dans cette ambulance savaient ce qu'elles faisaient », a déclaré Martin. « Je n'avais pas besoin d'entrer et de leur dire comment faire leur travail. Ce que je pouvais faire, c'était changer les conditions dans lesquelles nous opérions. »
Dehors, un autre problème se déroulait. La mère de la fille était submergée, faisant face à un long trajet jusqu'au centre de traumatologie tandis que sa fille serait transportée par hélicoptère. Martin a tendu son téléphone à la mère et lui a demandé de s'appeler elle-même, expliquant qu'il voulait son numéro pour pouvoir rester en contact. Il enverrait des textos depuis l'hélicoptère et appellerait lorsqu'ils atteindraient l'hôpital. Il lui a dit que sa fille était prise en charge et qu'il ne pouvait pas encore savoir si les médecins pourraient sauver sa jambe, mais qu'il pouvait donner un rôle à la mère : son travail était d'arriver à l'hôpital en toute sécurité parce que sa fille aurait besoin d'elle. Les circonstances n'avaient pas changé, mais la mère avait maintenant quelque chose qu'elle pouvait faire.
Cette distinction est devenue centrale dans la réflexion de Martin sur le comportement humain bien au-delà de la médecine d'urgence. Il remet en question la tendance à supposer qu'une mauvaise performance signifie automatiquement qu'une personne manque de motivation, de capacité ou d'engagement. Avant d'essayer de changer l'individu, il estime que les dirigeants, les éducateurs et même les parents devraient d'abord examiner les conditions environnantes. « Quelles conditions avons-nous laissé persister ? » demande Martin. « Donnons-nous à quelqu'un la capacité de penser et de prendre des décisions, ou les conditions autour de lui lui apprennent-elles simplement à attendre que quelqu'un d'autre lui dise quoi faire ? »
Martin illustre souvent cette idée avec deux graines : une graine de tournesol et une graine de maïs. Elles diffèrent par leur apparence et leur information génétique, mais aucune n'a besoin qu'on lui enseigne ce qu'elle est capable de devenir. « Vous mettez la graine dans le sol approprié. Elle a besoin d'eau. Elle a besoin de lumière du soleil. Il y a des conditions qui permettent à ce qui est déjà dans cette graine d'émerger », explique Martin. « Je n'ai pas créé le potentiel dans la graine. Il était déjà là. » Jetées au hasard par une fenêtre, cependant, leur avenir dépend de l'endroit où elles atterrissent. Le potentiel en elles n'a pas changé ; les conditions qui les entourent, si.
Pour les organisations, cette analogie est instructive. Une entreprise peut recruter des employés talentueux et néanmoins créer un environnement où les gens craignent de prendre des décisions. Un leader peut demander de l'initiative tout en récompensant involontairement la conformité. Les parents peuvent vouloir des enfants indépendants tout en prenant toutes les décisions importantes à leur place. Aucun de ces résultats ne commence nécessairement par de mauvaises intentions, mais exiger un résultat différent sans examiner les conditions environnantes passe à côté d'une partie du problème.
L'intérêt de Martin n'est pas de supprimer les difficultés. Les êtres humains sont adaptatifs, dit-il, et des circonstances difficiles peuvent révéler des capacités extraordinaires. Mais il y a une différence entre des conditions qui permettent aux gens de s'adapter et des conditions qui leur apprennent progressivement à abandonner leur pouvoir d'agir. Cette distinction importe de plus en plus alors qu'il considère les jeunes générations confrontées à des problèmes que leurs parents et grands-parents ne peuvent pas anticiper. « Je ne sais pas quels problèmes la prochaine génération devra résoudre parce que certains de ces problèmes n'ont même pas encore été inventés », déclare Martin. « Donc leur donner toutes mes réponses n'est pas la réponse. Ils doivent être capables de penser, de s'adapter, de se connecter avec d'autres personnes et de prendre des décisions. »
Pour Martin, cela change la responsabilité du leadership. « Le profit et la performance sont des indicateurs retardés de la qualité de nos décisions », dit-il. Si c'est vrai, les dirigeants devront peut-être passer moins de temps à exiger de meilleurs résultats et plus de temps à comprendre les conditions dans lesquelles les décisions sont prises. Parfois, l'obstacle est l'individu ; d'autres fois, les conditions entourant cette personne méritent un examen plus attentif. « Nous parlons beaucoup de libérer le potentiel humain », dit Martin. « Je ne crois pas pouvoir créer le potentiel de quelqu'un d'autre. Ce que je peux faire, c'est contribuer à des conditions qui permettent soit de l'émerger, soit de le supprimer. » Cela laisse aux dirigeants une question que Martin estime digne d'être posée avant d'exiger le prochain résultat : Que laissons-nous grandir ?
