Dans la biotechnologie, où l'incertitude est monnaie courante, la capacité à savoir quand changer de cap est une compétence essentielle en matière de leadership. C'est l'avis de Philip Ashton-Rickardt, directeur général et chef de la direction scientifique chez BE Therapeutics, qui a passé plus de trois décennies dans la recherche universitaire, l'entrepreneuriat en biotechnologie et la direction de la R&D. Sa carrière comprend des postes de professeur à l'Université de Chicago et à l'Imperial College London, la fondation de Smith Therapeutics, son rôle de chef de la direction scientifique chez Sigilon Therapeutics, le conseil à des entreprises via Flagship Pioneering, et sa contribution à la création de Halyard Therapeutics et BE Therapeutics.
Ashton-Rickardt souligne que l'engagement envers une idée peut facilement se transformer en attachement à celle-ci. « Vous devez séparer l'attachement à l'idée de l'attachement au problème », a-t-il déclaré. « Si le problème est important, il peut y avoir plusieurs façons de l'aborder. » Dans la biotechnologie, où les programmes scientifiques évoluent souvent à mesure que de nouvelles données émergent, une hypothèse qui semblait prometteuse au départ peut devoir être ajustée, restreinte ou complètement abandonnée. Pour Ashton-Rickardt, changer de direction ne signifie pas automatiquement un échec ; cela peut plutôt indiquer que l'équipe a suffisamment appris pour prendre une meilleure décision. « La flexibilité est importante car changer d'approche n'est pas nécessairement admettre un échec », a-t-il dit. « Parfois, c'est la preuve que vous avez appris quelque chose. »
Un défi majeur pour les leaders scientifiques est de donner une orientation sans créer une fausse certitude. Les chercheurs, les dirigeants, les investisseurs et les équipes ont souvent besoin de décisions avant que toutes les questions ne soient résolues, ce qui crée une pression pour paraître plus certain que ne le justifient les preuves. Ashton-Rickardt plaide pour la clarté sur ce qui est connu, ce qui reste incertain et ce qui pourrait faire changer une décision. « Il y a une différence entre donner une orientation et prétendre connaître l'avenir », a-t-il déclaré. « Dans la biotechnologie, il y a tout simplement trop d'inconnues. » Cette transparence, selon lui, peut renforcer la confiance en encourageant les équipes à soulever des préoccupations, à remettre en question les hypothèses et à partager des preuves qui remettent en cause le plan actuel.
La curiosité est une autre qualité qu'Ashton-Rickardt apprécie. Élevé dans une famille de la classe ouvrière au Royaume-Uni, il a financé ses études universitaires et est entré dans la science académique avant de quitter une carrière universitaire bien établie pour retourner à Boston et fonder une entreprise de biotechnologie. Cette transition a nécessité d'apprendre un nouvel environnement opérationnel tout en s'appuyant sur des années d'expérience scientifique. Il a depuis évolué entre des startups, des entreprises de biotechnologie établies, des organisations de recherche et des environnements soutenus par des investissements. « Les personnes avec qui j'aime travailler ont tendance à poser de bonnes questions, même lorsque ces questions compliquent le projet », a-t-il déclaré. Il estime également que les leaders doivent admettre ce qu'ils ne savent pas ; une pensée scientifique solide se manifeste souvent par la capacité d'expliquer quelles preuves changeraient d'avis.
Le travail actuel d'Ashton-Rickardt se concentre sur les thérapies cellulaires modifiées et les traitements pour les maladies neurologiques et autres maladies graves. Chez BE Therapeutics et Halyard Therapeutics, où il est cofondateur et chef de la direction scientifique, il traduit des idées scientifiques complexes en programmes pouvant progresser. « Le but n'est pas de prouver que votre première idée était la bonne », a-t-il déclaré. « Le but est de résoudre un problème important. » Pour les scientifiques et les leaders de la biotechnologie, cette distinction peut façonner la manière dont les équipes mènent des expériences et dont les entreprises décident où investir leur temps et leurs ressources. Elle peut également rendre les organisations scientifiques plus adaptables à une époque où de nouveaux outils, de nouvelles données et de nouvelles approches thérapeutiques continuent de changer ce qui est possible.
