Les modèles d'acquisition et de développement hôteliers conçus pour les marchés continentaux américains ne parviennent souvent pas à saisir la structure de coûts unique d'Hawaï, selon Mike Perkins de The Bratton Team chez Colliers International Hawaii. Dans une analyse récente, Perkins souligne que les hypothèses standard concernant la croissance des dépenses, la chaîne d'approvisionnement et la main-d'œuvre peuvent conduire à des projections matériellement inexactes, avec des écarts typiques de 15 à 25 pour cent dès la deuxième année.
La différence la plus conséquente est l'escalade des dépenses. Alors qu'un pro forma continental pourrait appliquer une augmentation annuelle de 3 pour cent sur l'ensemble des charges d'exploitation, plusieurs postes à Hawaï augmentent de 6 à 7 pour cent. « Lorsque nous appliquons une augmentation annuelle de trois pour cent sur un pro forma continental, certains éléments sont ici de six à sept pour cent », déclare Perkins. Ces postes incluent la main-d'œuvre, les assurances, le transport et le capital différé. L'effet cumulé sur une période de détention peut modifier considérablement les rendements des investissements.
Les coûts de transport constituent un autre facteur critique. Hawaï importe bien plus de 90 pour cent de ses biens de consommation, et le transport inter-îles a récemment connu une augmentation de coûts d'environ 26 pour cent. Même après cette augmentation, les transporteurs opéraient à perte, ce qui indique que les structures de coûts sous-jacentes — et non l'opportunisme tarifaire — expliquent ces chiffres. Les coûts de nourriture et de boissons comportent une composante fret absente des comparables continentaux. De plus, des articles qui mettent six semaines à arriver sur le continent peuvent prendre 10 à 14 semaines à Hawaï, ce qui affecte la planification et les coûts de portage.
La main-d'œuvre, la plus grande charge d'exploitation, est façonnée par deux caractéristiques clés. Premièrement, le cadre syndical affecte à la fois les coûts et la flexibilité. Les hôtels syndiqués partent d'une base d'environ 30 $ l'heure, avec d'autres augmentations anticipées. Le personnel ne peut pas être facilement réduit pendant les périodes creuses, ce qui impacte les marges saisonnières. Cependant, Perkins note que le cadre est plus négociable que les acheteurs ne le supposent, les termes étant réglés au cas par cas. Deuxièmement, le vivier de personnel hôtelier expérimenté est limité, en particulier sur les îles voisines, ce qui entraîne une prime de qualité.
Du côté du développement, le processus d'autorisation est suffisamment long pour figurer dans le modèle financier. Un pro forma supposant un calendrier d'approbation continental sous-estime les coûts de portage et anticipe la stabilisation plus tôt que réaliste. Pour les acheteurs évaluant des opportunités de développement et de revenus, la position d'autorisation d'un actif est souvent aussi importante pour la valeur que son état physique.
Lorsqu'il examine les chiffres hôteliers d'Hawaï, Perkins se concentre sur le tarif journalier moyen, le revenu par chambre disponible et les dépenses en pourcentage du RevPAR. C'est ce troisième point qui révèle la prime hawaïenne. Le tarif et le taux d'occupation peuvent sembler comparables à un actif continental, mais le ratio de dépenses raconte une autre histoire. Les propriétaires qui suivent mensuellement les statistiques du marché hawaïen disposent d'un point de référence pour situer ces chiffres sur le marché.
Rien de tout cela ne plaide contre l'investissement hôtelier à Hawaï ; cela plaide plutôt pour construire le modèle correctement. La planification est le plus grand levier. Travailler avec des groupes locaux établis qui entretiennent des relations avec les fournisseurs et peuvent s'approvisionner en Asie ainsi que sur le continent permet de réduire les délais. Les changements tarifaires ont incité les développeurs à se réapprovisionner dans différents pays, et ceux qui avaient des relations existantes se sont adaptés plus rapidement. Les efficacités opérationnelles développées pendant la pandémie — comme le ménage sur demande et la technologie pour réduire les coûts — se sont révélées durables. Le marché montre également un schéma en K : les propriétés de luxe ont absorbé les augmentations de coûts par le biais des tarifs, tandis que les segments moyen et inférieur rivalisent plus durement et innovent plus rapidement.
Perkins conseille à quiconque élabore son premier modèle hôtelier à Hawaï d'être réaliste et d'appliquer une prime par rapport à l'actif continental comparable. Les acheteurs qui partent de cette position trouvent le marché plus prévisible que sa réputation ne le suggère — et Hawaï a historiquement été capable de récupérer les augmentations de coûts par les tarifs d'une manière que peu de marchés peuvent égaler.
