Daniel Kaufman, fondateur de Kaufman & Company, une société privée d'investissement et de participation basée à Los Angeles, s'est forgé un palmarès que la plupart des promoteurs lui envieraient : plus de 10 000 logements collectifs développés au cours des cinq dernières années, entièrement sans capitaux extérieurs ni fonds institutionnels. Pourtant, récemment, Kaufman a pris une décision contre-intuitive : il a choisi de faire moins. Non pas parce que l'entreprise rencontrait des difficultés, mais parce qu'il a réalisé qu'une grande partie de ce qu'il faisait était motivée par l'élan plutôt que par l'intention.
Kaufman décrit ce changement comme un recalibrage vers un travail qu'il peut expliquer clairement, exécuter avec une petite équipe de confiance et réellement soutenir. Il cite la discipline de Warren Buffett, qui n'investit que dans ce qu'il comprend et utilise. Kaufman affirme avoir passé des années à s'impliquer dans des transactions si complexes, avec des structures de dette, des crédits d'impôt et des arrangements de capitaux propres si alambiqués qu'il fallait une heure pour les expliquer. Il n'en veut plus. « Je veux pouvoir expliquer tout ce que je fais en deux phrases », a-t-il déclaré. « Je ne veux pas être impliqué dans quelque chose dont je ne comprends pas le fonctionnement. »
Cette clarté guide ses priorités pour 2027. Kaufman concentre son implication personnelle sur trois initiatives. La première est Oldivai, la plateforme de logements pour travailleurs qu'il préside, qui s'associe avec des hôpitaux et des districts scolaires pour fournir des logements abordables grâce à la construction modulaire. La deuxième est Mr. Good Container Homes, une nouvelle entreprise qui transforme des conteneurs maritimes en logements pour travailleurs et logements abordables, ciblant les personnes en transition et les travailleurs itinérants dans des marchés à forte demande et sous-offre. La troisième est une série de petits projets spéciaux, dont la reconversion d'un moulin à Rumford, dans le Maine, qui offrira un hôtel de charme et de nouveaux emplois à une ville largement laissée pour compte par l'économie générale.
Le fil conducteur de ces trois initiatives est la simplicité : des structures de transaction directes, un impact communautaire mesurable et des rendements qui ne nécessitent pas de complexité pour être justifiés. Kaufman note que les promoteurs recherchent généralement des rendements de 30 % sur des projets vastes et intensifs en capital, comportant un risque d'exécution substantiel. Il soutient que des projets plus petits, alignés sur une mission et situés dans des marchés sous-offerts, offrent régulièrement des rendements de 15 % avec moins de parties prenantes, des structures plus propres et des résultats concrets. « Lorsque nous courons après ces rendements, nous perdons la perspective », a-t-il déclaré. « Gagner 15 % sur un rendement, c'est plutôt bien. » Les marchés sous-offerts qu'il cible, des villes secondaires et tertiaires où la demande dépasse les nouvelles constructions, ont généralement des taux de vacance proches de zéro et n'ont pas besoin de concessions pour attirer les locataires. La demande est là. La complexité n'est pas nécessaire.
Pour Kaufman, le changement pratique concerne l'implication, pas seulement la stratégie. Auparavant, comme il le décrit, son rôle dans de nombreux projets était principalement celui d'une source de capitaux. Il déplaçait de l'argent et poussait des papiers plutôt que d'effectuer un travail qu'il jugeait significatif. Désormais, il prévoit d'assurer un leadership actif dans les initiatives qui lui tiennent le plus à cœur, plutôt que d'être un actionnaire passif dans un grand nombre de transactions sur lesquelles il a une visibilité limitée. C'est un compromis délibéré : moins d'échelle, plus de sens. Pour un promoteur qui a construit 10 000 logements sans capitaux extérieurs, l'argument selon lequel plus petit peut être plus intelligent a du poids.
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